秋意漸深，龐莊村的天空顯得愈發高遠。沙棘采收已近尾聲，釀酒廠工地的發酵罐在秋陽下閃爍著金屬的冷峻光澤，梅花鹿養殖場做好了迎接首批“居民”的全部準備。而在“本味”新掛牌的“控股管理公司”簡易辦公室內，一種不同於以往田間地頭忙碌的、新的工作節奏正在形成。隨著幾家子公司的營業執照陸續獲批，印章刻製完畢，銀行賬戶開通，“本味係”企業矩陣在法律和形式上已然確立。然而，王龍飛、李靜和o陸明宇都清楚，這僅僅是萬裡長征的第一步。真正的挑戰在於如何讓這些獨立的法人實體高效運轉起來，形成協同效應，而非一盤散沙。
一、首次經營分析會：新規則下的碰撞
周一上午，控股公司會議室舉行了第一次子公司經營分析會。參會者除了王龍飛、李靜、陸明宇，還有四位子公司籌）的臨時負責人：張明遠醇釀）、陳永健生命科技）、張小梅鄉居文旅）、以及負責統籌農業板塊的趙大虎代表控股公司管理種植業務）。小孫作為財務負責人列席。
會議由陸明宇主持。他首先明確了會議規則：數據說話，聚焦問題，高效決策。他要求每位負責人用十分鐘時間，彙報上周重點、本周計劃、存在風險及需協調事項。
張明遠率先發言，他拿著準備好的表格，介紹了釀酒廠設備安裝進度完成85）、遇到的管道接口標準問題已解決）、以及首批釀酒原料沙棘原漿）的品質檢測要求。他講話條理清晰，數據準確。
輪到趙大虎時，他有些不適應，更多的是描述性語言：“……沙棘收成挺好，就是最近天乾，得抓緊澆遍水。那邊溫室裡的菌子長得也不錯，小高他們盯著呢……”
陸明宇耐心聽完，然後引導道：“大虎哥，收成‘挺好’具體是指同比增產百分之多少？預計總產量多少噸？‘天乾’對澆水的額外成本影響大概多少？我們需要把這些情況量化，才好安排資金和物流。”
趙大虎愣了一下，顯然沒準備這麼細。王龍飛接口道：“大虎，陸總的意思是，以後咱們彙報，得像明遠這樣，儘量用數字。比如，沙棘畝產估計比去年高了一成半，大概能收xx噸，抗旱澆水大概需要多支出xxxx元。這樣公司才好統籌。”
李靜補充：“對，大虎哥，不是不相信你的經驗，而是現在攤子大了，需要更精確的數據來做決策。”
趙大虎點點頭，拿出小本子記下：“明白了，我下次注意，把數搞清楚。”
張小梅彙報了驛站目前的入住率保持高位）、周末活動的參與情況，並提出需要明確子公司成立後，驛站與農莊產品體驗銷售的結算流程。陳永健則重點彙報了鹿場設施驗收情況和新員工飼養員）招聘進展。
會議節奏明顯加快，議題集中。陸明宇對每個問題都給出了明確的跟進要求和責任人，並讓小孫記錄，形成會議紀要。王龍飛和李靜主要扮演支持者和最終決策者的角色，他們對陸明宇推動的這種規範化、數據化的管理方式表示認可，雖然感覺有點“板正”，但深知這是必然之路。
二、財務垂直管理的陣痛
會後，陸明宇和小孫開始推行財務垂直管理和預算製度。小孫向各子公司下發了一套格式統一的費用報銷單和采購申請單，要求所有支出必須事先有預算、事後有票據，經子公司負責人簽字後，報控股公司財務審核。
這引起了一些小風波。一位驛站的老員工拿著幾十元購買辦公用品的票據找張小梅簽字，張小梅簽完，被告知還要等控股公司財務審核，覺得效率太低。趙大虎手下的一個生產隊長申請購買一批簡易農具，被要求填寫詳細的采購申請單，寫明規格、數量、預算依據，他覺得“太麻煩”，“以前跟大虎說一聲，自己墊錢買了回來報就行”。
陸明宇得知後，沒有強製壓服，而是讓張小梅和趙大虎分彆召集下屬開會，耐心解釋建立財務流程的必要性：“流程不是為了卡大家，是為了保護大家，也為了保護公司。每一筆錢花得明明白白，才能防止漏洞，也能讓大家清楚成本在哪裡，怎麼節約。開始可能不習慣，但習慣了效率反而高，因為責任清晰，減少推諉。”王龍飛和李靜也在各種場合表態支持新規。漸漸地，大家開始適應這種“透明化”的運作方式。
三、子公司負責人的角色轉變
壓力最大的是幾位子公司負責人。他們大多是技術或業務骨乾出身，現在要開始學習預算編製、人員管理、成本控製、安全生產等經營管理工作。
張明遠相對適應最快，他本身嚴謹，又一直在跟項目、跑設備，對數字敏感。他開始著手編製釀酒廠投產後的第一份經營預算，包括原材料成本、能耗、人工、折舊、市場推廣費用等，雖然繁瑣，但他深知這是未來管理的依據。
張小梅則需要惡補財務知識。她拉著小孫，一遍遍核對驛站的收入成本結構，學習如何計算客房利潤率、如何評估營銷活動的投入產出比。陸明宇鼓勵她：“不要怕數字，數字是幫你做決策的工具。比如，通過分析數據，你能知道哪種房型最受歡迎，哪個營銷渠道效果最好，從而優化資源分配。”
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陳永健麵臨的是生產管理和團隊建設問題。他不僅要管好鹿，還要管好人。新招聘的飼養員需要培訓，工作安排、績效考核都是新課題。他經常向陸明宇請教管理方法，陸明宇也分享了不少經驗。
趙大虎的轉變最慢，但也最實在。他開始要求各生產組每天記錄工時、物料消耗、產出數量。起初大家嫌麻煩，但當數據積累起來後，確實能發現哪個環節效率低，哪種種植方法更省錢。王龍飛有空就陪趙大虎下地，一邊乾活一邊聊：“大虎哥，你看，有了這些數，咱就知道哪塊地投入大、產出小，明年就能調整。這就是科學種田，也是科學管理。”
四、控股公司的定位：賦能與管控的平衡
陸明宇則將主要精力放在控股公司的功能建設上。他反複向王龍飛和李靜強調，控股公司不能變成“衙門”，不能隻會審批、下達指令，其核心價值在於賦能：
戰略賦能：製定集團整體戰略，確保子公司發展方向不偏離。
資源賦能：集中采購，降低原材料成本；建立集團層麵的融資平台，支持子公司發展；搭建信息化平台，實現數據共享。
風險控製：建立健全內控體係，進行審計監督，防範經營和財務風險。
公共服務：建立人力資源池，統一招聘、培訓；打造“本味”集團品牌，提升整體形象。
他牽頭製定了集團授權手冊，明確哪些事項子公司可自主決定，哪些需報批，既給予一線充分自主權，又守住風險底線。同時，他開始物色集團層麵的hr負責人和信息化專員，以支撐日益複雜的管理需求。
五、文化融合：新架構下的“本味”魂
在推進規範化管理的同時，王龍飛和李靜格外關注企業文化的傳承。他們擔心嚴格的製度和流程會衝淡農莊原有的“家”的氛圍和創業激情。
一次晚餐時，王龍飛對陸明宇說：“陸總，製度很重要，但咱們不能忘了根本。‘本味’的魂是實乾、是誠信、是大家一起吃苦奮鬥的情分。這套新架子，得為這個魂服務，不能把它框死了。”
陸明宇深表讚同：“王總，您放心。製度化不是搞官僚化，恰恰是為了讓‘本味’的優良文化能可持續地傳承下去。我們用製度保障公平、防範風險，但激發活力、凝聚人心，還是要靠文化，靠願景，靠對員工的尊重和培養。我會特彆注意這一點。”
因此，在每次管理會議上，在宣貫新製度的同時，王龍飛和李靜都會重溫創業故事，強調“本味”的價值觀。他們鼓勵子公司開展團隊建設，控股公司也開始籌劃集團的年度文化活動，以增強凝聚力。
秋日的傍晚，王龍飛和李靜站在控股公司的門口，望著不遠處忙碌的工地和寧靜的田野。
“感覺像是給快馬配上了好鞍，又修好了馳騁的大道。”王龍飛感慨道，“就是這馬和騎手，都得適應一下新裝備。”
“嗯，”李靜微笑，“陣痛難免，但方向是對的。有了清晰的架構，科學的流程，再加上咱們這幫踏實肯乾的人，‘本味’這艘船，才能抗得住風浪，行得更穩更遠。”
遠處，釀酒廠調試設備的燈光已經亮起，像一顆希望的星，照亮了龐莊村集團化運營的新征程。磨合仍在繼續，但前進的序曲，已然奏響。
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