2001年農行h省分行營業部為了加強不良資產清收，采用“分賬經營、專業清收”模式，清收不良資產貸款。支行相應成立了不良資產清收部。
網點由於不良貸款全部劃轉，業務量銳減，加之農業銀行“三項改革”要求，雖然網點存款業務有所起色，但是省分行營業部網點撤並的布局還是傳了出來，新中分理處在撤並網點之中。為此事我們網點還是做了一些努力，一是聯係新中鎮委、鎮政府，向他們說明上級行撤並新中農行網點要求，鎮委王書記和鎮政府江鎮長還特地陪同我一起到?洲支行拜訪了支行陳行長，向陳行長懇求保留農行網點，並對後續繼續支持農行網點的措施提了一些很好的辦法。二是積極幫助尋找網點新址，看能不能將網點搬遷至離城關較近的東城壪，東城灣仍屬於新中鎮，與城關鎮接壤更能體現網點價值。雖然事後支行向分行營業進行了彙報，但是並沒有阻隔新中分理處撤並的進程。
銀行網點撤並是非常複雜的程序，涉及到業務、人員、客戶和監管等多方麵協調工作，需係統化推進以確保平穩過渡。
在新中分理處撤並工作中我們主要抓了以下幾項關鍵工作
一是做好撤並前準備工作。新中分理處撤除後全部業務並入支行營業部。支行辦公室9月專程向人民銀行提交網點終止報告邾洲支行有幾家網點撤並），包括客戶處置計劃、債權債務處置方案等。
二是做好客戶通知與分流。通過官網、短信、網點張貼等多渠道我們對外進行公告，明確了撤並時間、業務轉移方案、替代渠道。
三是對重點客戶進行無縫對接。對網點存量貸款、對公賬戶以及儲蓄大戶等逐一溝通，提供專屬客戶經理進行轉移服務。
四是內部業務遷移工作。主要是賬戶轉移和檔案移交
賬戶轉移由支行會計股將我們客戶賬戶全部在係統內調整到支行營業部，確保網銀、、at機、手機銀行等渠道無縫銜接；
檔案移交由支行會計股牽頭會同支行營業部以及我們網點做好客戶合同、抵押品權證等紙質及電子檔案等移交，在支行會計股相關人員監督下我們網點移交人和支行營業部接交人雙人核對並留存交接記錄，三方在交接記錄上簽字。
五是人員安置，這次支行對新中分理處人員的分流還是很理想的，內勤主任舒主任調入支行大庫擔任副職，主辦會計調入凰鳳分理處擔任內勤主任，有3名員工調入支行庫房擔任押運員，也算是進入支行機關了。其餘人員人隨業務走。
六是固定資產處置，新中分理處房產屬於銀行自有資產，經支行同意進行掛牌出售。
12月18日為新中分理處撤並日期，當天停止辦理所有櫃台業務，關閉網點終端係統。對外張貼最終公告，由專人指引客戶至支行營業部。並拆除銀行相關標識。
網點撤並後我和信貸員用了半個多月時間專門做好網點後續收尾工作
一是客戶跟進。我主要是做好大客戶回訪工作，特彆是與幾家建築企業老總和他們的項目經理見麵多次進行溝通，請他們一如既往地支持農行工作，對他們耐心解釋新中分理處雖然撤除了，但是並不影響新中農行對他們的服務工作，特彆是新中分理處對接網點為支行營業部，能向他們提供更優質的服務體驗。
二是信貸員留守原網點半個月。繼續在原網點處理突發問題以及客戶引流問題。
由於很好地做好了撤並前後的細致工作，從而最大限度降低撤並對客戶體驗、員工士氣和品牌聲譽的影響，同時也滿足監管合規要求。也得到了支行黨委的肯定。
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