在這個週末後，尹傑面對寧昊然的時候更多了一份小心。

Bella看在眼裡，心知是尹傑察覺到了什麼，心下寬慰，但仍然還是隱約有些不安。

尹傑在思考何宇新給她的建議。

怎樣才能做到獨一無二？

怎樣才能變成LS認定的那一個？

&nann培訓時灌輸的資訊，要據此分析出LS的管理模式非常不容易。那麼，就只能先從獨特性著手了。

LS對自己的要求是什麼？Top 1，做出成果，完成專案KPI；Top 2，保持團隊的工作效率，儘可能提升團隊競爭力。

尹傑對今年達成KPI充滿信心。至於維持並提升團隊工作效率？那涉及的是團隊建設和管理的課題。

記得曾有一位著名企業家說過，系統化的團隊管理，要麼從團隊建設伊始就開始做並不間斷地做下去，直至做大做強，最終能在競爭中立於不敗之地。要麼就根本不做，聚焦短期效益，提升自己處理隨機問題的應變能力。當然，後者適用於抓住市場機會賺快錢的”短平快“式小微企業。但即便這種方式，也比團隊的系統管理開了頭卻堅持不下去要強。

LS中國團隊的管理，以什麼模式開展？

在尹傑看來，小團隊管理的核心有兩個層次：首先是帶領團隊實現一個個小目標，獲得一個個小成功，從而有效鼓舞士氣，凝聚向心力，同時鍛造團隊整體工作效率。第二才是為團隊成員創造機會，幫助他們獲得個人技能與職業體驗的成長。

第一層管理，尹傑自認為有必要的洞察力，對市場機會有足夠敏感度，具備相應的業務能力和經驗，也善於構建網路，因此她很有信心能夠成功完成。

第二層管理，LS中國團隊同時在接受寧氏策劃和LS總部的雙重管轄，尹傑自忖其中能供自己操作的空間並不大。因此，在這樣的縫隙中能實施並有效達成的管理方式在她看來只有一個：賦能。

賦能的前提是選用合格的人才。因此招聘的條件設定很重要。如果招進另外一個Christina，或再一個林權，那無論為其創造何種機會都無法幫助團隊達成目標；

賦能的手段是專案實踐中的“用育留”，設定有效的協作規則，創造足夠的專案機會，給予足夠的引導和發展空間，如果真是人才就能夠成長起來。再透過薪酬與團隊建設留住人才；

賦能的核心在於規則設定，合理的規則可以有效避免利益紛爭，有助於打造一個既有靈活性，又具備高效率特點的團隊。

現在的LS中國團隊，剔除了會對團隊氣氛造成汙染的Christina和頭腦不清楚的林權後，自己能夠作為團隊Leader制定戰略帶領大家實現目標，“職場老黃牛”Flora工作勤奮努力、兢兢業業，Summer有海外學習生活背景，還擅於動腦提高工作效率，可以說初步具備了構建團隊的條件。

就在尹傑琢磨開始團隊系統性管理時，前往S國進行商務考察的四月考察團已經成型。除寧昊然和尹傑外，全團共18人，其中10人來自於南京會議的參會企業，另外8人分別來自北京、浙江、廣東的企業。人員名單落定後，尹傑對Flora和Summer做了一個針對性培訓，授權她倆負責與參團人員溝通，協調簽證所用資料。

參會人員的簽證資料正逐步快遞過來。尹傑一再強調兩人工作必須細緻，時間安排一定要趕早不能拖。兩人面上乖順答應，下來卻都覺得自己被唸叨得有點頭疼。

尹傑這麼唸叨是因為她即將連續兩週在華南地區出差，走訪當地幾個產業龍頭企業，宣傳在豪森州設立歐洲業務管控中心的歐洲拓展模式。臨走前她不放心地去看了Flora的工作狀態，發現她把簽證材料清單列印到A4紙上，貼到自己的工位隔斷裡，正照著那清單一份一份整理材料。

尹傑不由得樂了。

這風格，實在是太太Flora了，完全是典型的老黃牛作風啊。

鑑於Flora在過往工作中時不常會發生低階錯誤，尹傑一再囑咐她仔細檢查，同時要求Summer幫她複查。在兩人均肯定答覆後尹傑才乘車前往機場。珠海的明珠電器是這次出差的主要目標，她計劃在珠海停留34天，拜訪當地政府部門和事先安排好的幾個本地企業，然後再前往廣州、深圳、順德。

兩週後，尹傑回到帝都的當天直接從機場打車來到辦公室。這天一早她的右眼就一個勁兒地跳，心裡莫名發慌。

已經接近下班時間，漂亮的LS“辦公島”裡只有Flora一個人在埋頭工作。見她進來，Flora覺得很意外。

“您怎麼來了？這都快下班了。”

&nmer呢？她提前下班了？”

“她媽媽病了，您走後第三天她接到電話，就向寧先生請假回老家去照顧媽媽了。”