宋太平看著窗外拂曉的晨光，又看了看父母那佈滿血絲的雙目，於心不忍的勸慰父母先去休息一下，補充一下睡眠，透過腦域通訊器進入了人族聯盟辦公網路，看到九大行政行星土龍星、瑤柱星、天庭星、地王星、白蛟星、藍夢星、飛霞星、戰神星、天平星的太空城建造完成，各行政行星的富仁集團的各大事業部分部工作正常開展，各行政行星的秩序管理構架完成，入駐各行政行星的太空艦隊組建完成，人族大衍星系外圍防禦太空堡壘構建完成，為人族生存地留下的一道終極防禦屏障，也在秘密蓄能中。

陪伴父母聊了一夜的肖瀟來到宋太平的身旁，依偎在他身上，柔聲問道：“太平，你已經將富仁集團做到了人族唯一的集團公司，這已經是商界的巔峰了吧？”

宋太平摟著愛妻，伸手拂過她的秀髮，凝視著遠方，沉穩的回答道：“相對於那些只為少數人利益的寡頭壟斷資本，富仁集團已經是向前邁出了一大步，它代表著全人類的共同利益，沒有了那些私心的驅使，讓寡頭壟斷資本和第二階段商界模式的公司所存在的，為了公司的生存，而不惜傷害人族同胞身體安全的行為，得以解決，是人族延續的必然發展趨勢，即便沒有富仁集團成立，也會有類似的公司集團，順應歷史發展必然而出現，只是自然產生會在五百年甚至更長的時間，才會出現，我只是加快了歷史齒輪的轉動而已。

我參悟的商界發展規律來看，富仁集團還不是商界的巔峰形態，隨著科技的發展，這個宇宙中各族群之間的商品互通增強，交流的頻繁，加上和外宇宙的摩擦升級，會促使我們整個宇宙的經濟體趨於一體化的，商界的巔峰在何處，我也不知道的，就如同山外有山一般。”

宋太平用腦域通訊器編輯了三篇文件，上傳到富仁集團管理文件中。

第一篇是講在企業管理中變通運用。

陰陽變易沒有固定的模式和方向，事先難以預料，人們常講計劃趕不上變化，就是這個道理。“變通”就是要審時度勢，抓住機遇，對原有的東西加以變通；而“變革“是指對待事物要創新，不能一味因循守舊。所以，柯美雅定律的思想在中國很早以前就已經有了。<.r.柯美雅提出，指世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的餘地。只有不拘於常規，才能激發出創造力。辦事，想問題不要侷限，換一個思考的角度，往往會收到意想不到的效果。

柯美雅定律指的是世上沒有十全十美的東西，任何東西部有改革的餘地。根據這個定律，企業的組織也沒有十全十美的，也需要不斷的變革。在生物法則裡面我們將變革定為企業成長的本質，所以，從不斷革新這個角度來講，柯美雅定律和生物法則是一致的。社會學家對組織的研究已經證明，動物王國的生物組織與釀酒、汽車、生物技術公司、餐飲等各種各樣組織之間，具有很多相似性，組織的發展都要受環境壓力的支配：組織都是在不時被突變所打亂的漸進適應過程中得到進化。所以，變革是任何組織都無法避免的成長特徵，企業的領導者應該遵守柯美雅定律，開啟組織的變革之門。

在一個小山村裡，當時所有的村民都去開山，把石塊砸成石子運到路邊，賣給建房的人，而他卻不這樣做，他只挑選一些奇形怪狀的石頭，賣給杭州的花鳥商人，他認為賣重量不如賣造型。兩年後，他成為村裡第一個蓋起瓦房的人。

後來，不許開山，只許種樹，於是這裡成了果園。每到秋天，漫山遍野的鴨梨招襪八方客商，他們把堆積如山的梨子成筐的運往大城市，然後再出口發往國外。因為這裡的梨子，汁濃肉脆，純正無比。

就在襯裡的人為鴨梨帶來小康生活歡呼雀躍的時候，他賣掉果樹，開始種柳樹。因為他發現，來這裡的客商不愁挑不到好梨子，發愁的是買不到盛梨子的筐。兩年後，他成為這個村子中第一個在城裡買房子的人。

再後來，一條鐵路從這裡貫穿南北，小村對外開放，果農也由單一的賣果開始談論果品加工及市場開發。就在一些人開始集資辦廠的時候，他在他的地頭砌了一堵3米高、百米長的牆。這堵牆面向鐵路，背依翠柳，兩旁是一望無際的梨園。坐火車經過這裡的人，在欣賞梨花時，會很清楚地看到一條巨幅廣告標語，據說，這是五百里山川中，唯一的一個廣告。就憑這堵牆，他第一個走出了小村，因為他每年有10萬元的額外收入。

他一次次的成功，並不是因為他比別人強，而是因為他懂得做事情、想問題要打破常規，懂得變通。一個懂得變通的人，無論在何時何地都會有成功相伴；一個懂得變革的企業，也總是可以在競爭中立於不敗之地。

曾有這麼一個“賣皮鞋“的故事：有個鞋商想要開發南非的市場，於是派了兩位職員去，半個月之後，他接到了兩封電報。一封說：“遺憾的很，這兒的人都赤著腳，完全沒有希望我要回來了”另一封則說：“沒人穿皮鞋，很有希望，預定留一個時期。”這個故事告訴我們，同一件事，用不同的思維角度去想就會有不同的結果。

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組織變革應該在組織的文化、技術、管理、戰略、結構上共同開展，以減少組織肌體的嫡值效應，任何一方的偏廢都是有悖組織的變革精神的。而且，組織文化和技術上的變革往往是最集中，最有開創意義的，一個企業的戰略，或者體制上改革往往起於一項技術上的突破，或者文化上的一場革命，其中文化上的變革往往是深刻的，它可以改變組織成員的精神狀態和價值取向，進而改良他們的行為。技術變革是產品的生命線，也是企業利潤來源的保證，唯有不敗的技術才能孵化出不敗的產品，唯有不敗的產品才能造就不敗的企業。

海爾就非常重視創新精神。自空調誕生以來，送風一直採用直吹的方式。壁掛式空調問世後，雖然增加了擺動的出風板。但仍然是向斜下的對角方直接送風。而且由於空調風長期直吹人體，導致了一系列的空調病。海爾空調研發人員觀察到這一點，不構於常規，製造出可以上下出風的新式空調，消費者可以根據自己的需求自由選擇出風方式，結果這款型空調剛推出便銷售一空。正是這種創新精神讓海爾不僅贏得了消費者，也使其成為行業的依依者。

其實，企業每一個成長的過程都是一次變革的過程。對於變革，畫組織結構圖和流程圖都相對好辦，但是深層次、本質上的變革卻是人的思維方式、行為方式的變革。如果變革不能直接觸及到深層的人的思維方式、行為方式以及企業的人力資源管理機制，這種變革就是膚淺的，很難取得實際的效果。

日產公司虧損6600多億，年底可能就是日產公司宣告破產的時間，但是在9月的時候，雷諾斥資收購了它39的股份，由巴西人卡洛斯來管理。來的只有他一個人，他經過不到兩個月的時間就設定了一個叫做nrp的、為期三年的變革計劃。本來預計在2001年3月轉虧為盈，但是僅過了不到一年時間，日產就嫌了2600多億。卡洛斯在很短的時間裡讓整個日產企業文化完全脫胎換骨了。

在記者採訪時，雷諾這樣說：企業生存和發展的核心命題就是可持續發展。可持續發展包括兩個方面：第一，活下去，就是如何使企業成為一個長壽公司；第二，活得好，活得健壯，也就是企業如何做大做強。而企業要想持續地活下去，並活得健壯，唯一的選擇或者是永恆的主題就是持續不斷地變革與創新。

所以說變革也是一個企業能夠持續發展的靈魂。時代在不斷變化，思想也要不斷革新。一個企業管理者要時刻有變革的意識和創新的意識，才能使企業在競爭中不斷強大，長期生存下去；才能敏銳地感受到別人末注意到的情況和細節；才能不斷地發現每名員工的需要和潛力；才能從平常的事例中透視出缺陷和問題，巧妙地利用這些發現推進組織管理的技巧和藝術。

宋太平第二篇文件則是關於激勵人才和挽留人才的。

在企業管理中，薪酬管理的方式多種多樣，其中寬頻薪酬的管理方式對於人才的管理效果最為顯著。寬頻薪酬始於20世紀90年代，是作為一種與企業組織扁平化、流程再造等新的管理戰略與理念相配套的新型薪酬結構而出現的。

所謂“寬頻薪酬”，就是在組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬頻中的“帶”意指工資級別，寬頻則指工資浮動範圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動範圍小，級別較多。目前國內很多企業實行的都是窄帶薪酬管理模式。以下為寬頻薪酬示例設計）

在寬頻薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間裡可能都只是處於同一個薪酬寬頻之中。他們在企業中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。

打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別，有助於企業組織結構向扁平化發展，同時有利於企業提高效率以及創造學習型的企業文化，從而提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。

引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構中，員工即使能力達到了較高的水平。但是若企業沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬；而在寬頻薪酬體系下，即使是在同一個薪酬寬頻內，企業為員工所提供的薪酬變動範圍增大，員工只要注意培養企業所需要的技術和能力，並在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。

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有利於職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統等級薪酬結構中，員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤，同一職位級別的變動並不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不願意接受職位的同級輪換。而在寬頻薪酬體系下，由於薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意透過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。