“是啊，”李建國的語氣更加沉重，“我也想過轉型，搞線上線下融合，弄個網上商城什麼的。但投入不小，效果卻不明顯。請的那些年輕人，想法倒是多，可落地執行起來，總是變味。而且，我們的資金也不充裕，不敢輕易大動乾戈。”
這正是秦楓從林國棟卷宗中得到的啟示之一：傳統企業轉型之難，往往不在於看不到方向，而在於缺乏破釜沉舟的決心、清晰可行的路徑，以及執行到位的團隊。
“李董，我認為惠民電器目前的困境，並非無解。”秦楓終於切入正題，他的語速不快，但每一個字都擲地有聲，“線上衝擊是事實，但並非所有品類、所有人群都適合純線上購物。家電，尤其是大家電，涉及到安裝、售後、體驗等多個環節，線下門店依然有其不可替代的價值。”
他拿出隨身攜帶的平板電腦，打開一份簡單的ppt：“我的建議是，‘聚焦’與‘下沉’。”
“聚焦？下沉？”李建國有些疑惑。
“沒錯。聚焦，就是收縮戰線，砍掉那些盈利能力差、坪效低的邊緣門店，集中資源打造幾家核心旗艦店和社區體驗店。旗艦店負責品牌形象展示、新品體驗和高端客戶服務；社區店則貼近居民，提供便捷的日常購買和售後支持。同時，聚焦核心品類，把惠民在本地積累的供應鏈優勢和價格優勢，集中在幾款拳頭產品上，打造成‘惠民爆款’。”
秦楓頓了頓，看著李建國若有所思的表情，繼續說道：“下沉，則有兩層含義。一是渠道下沉，不要隻盯著城市中心，要把目光投向更廣闊的鄉鎮市場和城市周邊的新興社區。那裡的消費潛力正在釋放，而且電商的滲透相對還沒那麼深，傳統的人際關係和口碑傳播依然有效。林國棟當年就非常看重農村市場，雖然他最後失敗了，但這個方向是對的。”
“第二層含義，是服務下沉。要把售後服務從單純的‘維修’，提升為‘一站式家庭電器解決方案’。不僅僅是賣產品，更是賣服務。比如，提供免費的家電使用谘詢、定期保養、以舊換新、甚至簡單的智能家居組網服務。用優質的服務黏住客戶，特彆是中老年客戶和鄉鎮客戶，他們對服務的依賴性和忠誠度更高。”
李建國的眼睛漸漸亮了起來，秦楓的話，似乎為他打開了一扇新的窗戶。
“那線上呢？就不管了？”
“不是不管，而是要‘輕資產’線上化。”秦楓解釋道，“我們不需要投入巨資去自建一個功能齊全的電商平台，那不是我們的強項，也會分散精力。我們可以和現有的主流電商平台合作，開設官方旗艦店，把它作為一個銷售渠道和品牌宣傳窗口。更重要的是，要打造我們自己的私域流量池，比如微信群、社區公眾號，把線下門店的客戶沉澱到線上，進行精細化運營和維護，實現線上線下的有效聯動。”
他拿起筆，在紙上畫了一個簡單的模型：“門店體驗+線上下單預約+上門安裝服務+社群維護。形成一個閉環。”
李建國沉默了，手指無意識地敲擊著桌麵。秦楓的方案聽起來並不複雜，甚至有些“樸素”，沒有那些花哨的新概念，但卻直擊惠民的痛點，而且似乎……可行？它不需要巨額的初始投入，更多的是對現有資源的重新整合和優化。
“秦先生，”李建國終於抬起頭，眼神中帶著一絲激動，也有一絲猶豫，“你這個方案……聽起來不錯。但是，執行起來，恐怕困難重重。人手、資金、觀念轉變……”
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“這些問題確實存在，”秦楓坦誠道，“所以，我不僅僅是來提供一個方案的。如果李董信任我，我願意加入惠民，親自來推動這件事。”
李建國猛地抬起頭，驚訝地看著秦楓：“你……你願意加入我們？”他原以為秦楓隻是來做個谘詢，提點建議，拿一筆顧問費就走。
“是的。”秦楓的目光堅定，“我看好這個方向，也相信惠民電器這個老牌子還有煥發生機的可能。我不要高薪，初期甚至可以隻拿基本生活費。我的報酬，可以和業績掛鉤。如果一年之內，按照我的方案執行，惠民的營收和利潤沒有明顯改善，我分文不取，自動離開。”
這番話，如同一塊巨石投入李建國心中沉寂已久的湖麵，激起千層浪。他看著眼前這個年輕得有些過分的男人，他的眼神清澈而堅定，沒有絲毫的猶豫和閃躲。那種自信，不是狂妄，而是基於對事物本質的深刻理解和對自身能力的絕對信任。
良久，李建國深吸一口氣，仿佛下定了某種決心。他站起身，緊緊握住秦楓的手：“好！秦先生，我信你！惠民電器，就拜托你了！”
窗外的陽光透過百葉窗，在兩人身上投下斑駁的光影。一場關於傳統企業自救與重生的戰役，就此拉開序幕。而秦楓，也終於將卷宗中的理論，第一次真正付諸實踐。他知道，這僅僅是開始，更大的挑戰，還在後麵。尤其是，他隱隱覺得，那個在資本市場上虎視眈眈的盛世集團，恐怕不會輕易讓他在智能家居這塊蛋糕上，分走一杯羹。
第三章：盛世來襲，智家暗戰
秦楓加入惠民電器的消息，在公司內部引起了不小的震動。一個名不見經傳的年輕人，突然受到董事長的如此器重，要推行大刀闊斧的改革，質疑聲和觀望情緒彌漫。
秦楓沒有急於辯解，也沒有搞新官上任三把火的噱頭。他做的第一件事，就是深入基層。連續一個月，他泡在各個門店，和店長、營業員、維修工聊天，了解他們的困惑、訴求和對公司的看法。他親自走訪老客戶，聽取他們的意見。他還跑到倉庫和物流中心，實地考察供應鏈的運作效率。
這種“接地氣”的方式，讓他迅速掌握了惠民電器的真實情況，也讓一些原本持懷疑態度的老員工，對他產生了一絲好感。至少，這個年輕人不是來“走過場”或者“瞎指揮”的。
秦楓雷厲風行地開始推行他的“聚焦”與“下沉”戰略。
第一步是“瘦身”。他頂住了來自各方的壓力，堅決關閉了三家位於傳統商圈、租金高昂但坪效極低的門店，將節省下來的資金，投入到兩家核心旗艦店的改造升級和五家社區體驗店的建設中。旗艦店增加了產品體驗區、兒童互動區，甚至引入了咖啡休閒區，試圖將購物場所轉變為生活方式體驗中心。社區店則強調便捷、實用，商品陳列更貼近居民日常需求。
第二步是“選品”。他親自帶隊，與上遊供應商談判，砍掉了大量同質化嚴重、利潤微薄的貼牌產品，聚焦在幾個主流品牌的核心型號上。利用惠民多年積累的采購量和良好信譽，爭取到了更優惠的采購價格和更靈活的付款條件。同時，他敏銳地發現了小家電市場的潛力，引入了幾個設計新穎、性價比高的網紅小家電品牌，作為吸引年輕顧客的“引流品”。
第三步是“服務升級”。他重新梳理了售後服務流程，提出“24小時響應，48小時解決”的承諾，並對維修人員進行了係統培訓，不僅要求技術過硬，更要求服務態度好、溝通能力強。他還借鑒了林國棟卷宗中提到的“用戶檔案”概念，為每一位購買大家電的客戶建立詳細檔案，定期進行回訪和保養提醒，將一次性的買賣關係，轉變為長期的服務關係。
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