2000年2月15日，索尼集團總部大會議室，1999財年第三季度財報發布會。
全球一百多名記者和分析師擠滿了會場。
主席台上，索尼社長出井勝之的表情凝重。
背後的投影屏幕上，顯示著關鍵的財務數據：
集團整體營收同比增長3.2
營業利潤同比下降8.7
東瀛國內市場營收同比下降5.4
海外市場營收同比增長11.2
“出井社長，東瀛市場營收連續三個季度下滑，主要原因是什麼？”
《華爾街日報》東京分社的記者第一個提問。
出井勝之調整了一下話筒，神情嚴肅的說道：
“有多重因素原因。
國內消費市場持續疲軟，家庭可支配收入增長停滯。
在消費電子產品領域，價格競爭異常激烈
還有一個主要原因，國內消費者的購買行為正在發生深刻變化。
傳統品牌忠誠度和品質認知度，正在被即時可得，和價格優先的新消費邏輯衝擊。”
話音剛落，台下就響起一陣竊竊私語。
“具體能舉個例子嗎？”路透社記者追問。an係列。”出井示意助手切換畫麵，顯示出一組對比數據：
“1999年第四季度，我們在東瀛市場推出了新款高端akan，零售價2.98萬日元，首月銷量僅為預期的45。p3播放器，價格在30008000日元區間，總銷量超過30萬台。
我們分析發現，年輕消費者不再像過去那樣，願意為索尼這個品牌和更好的音質支付溢價。
他們的消費決策鏈條變得極其短促。p3播放器，按價格排序，選擇最便宜或銷量最高的下單。
在這個過程中，品牌曆史、技術積累、工業設計這些傳統價值要素，幾乎不發揮作用。”
一位東瀛朝日新聞記者舉手：
“索尼的應對策略是什麼？”
“我們將加大海外市場，特彆是華夏和東南亞市場的投入。”出井的回答很直接：
“同時，針對東瀛市場，我們會推出更多價格親和型產品線。
但坦率說，在極致低價領域，我們無法與華夏製造競爭。”
發布會持續了一小時。
散場後，出井勝之回到辦公室，關上門，獨自站在窗前。
窗外是品川區的樓群，遠處能看到東京灣。
三十五年前，他加入索尼時，公司剛剛推出特麗瓏電視機，以卓越畫質征服全球市場。
那時的東瀛製造，是“高品質”的代名詞，是“價格溢價”的擁有者。
但現在，一切都變了。
秘書內線電話響起：“社長，鬆下電器的中村社長來電。”
出井接起電話，聽筒裡傳來鬆下社長中村邦夫的聲音，同樣疲憊：
“出井君，看了你們的財報。
我們下個月發布，情況……類似。”
兩位東瀛電子巨頭的掌舵人，在電話裡沉默了十幾秒。
“中村君，你還記得1985年，我們和通產省一起製定新一代消費電子技術路線圖的時候嗎？”出井忽然說道。
“記得。當時我們規劃了高清晰度電視、數字錄像機、便攜音樂設備……後來都實現了。”中村的聲音裡有一絲懷念。
“當時我們討論的，是如何用技術創造新的價值，如何讓東瀛製造領先世界十年。”出井的聲音低下來：