手機震動，是平台係統通知：
“您關注的競爭對手“家居優選社”，剛剛將暢銷品收納箱三件套降價15。
建議您及時調整定價策略，以保持競爭力。”
柴田俊介看到消息內容，嘴角直抽。
停不下來，根本停不下來啊！
柴田深吸一口氣，走向停車場。
他還要趕回去，今天要上新五個sku，要參加晚間八點的促銷，要分析昨天的廣告投放roi。
成功不能停止，就像騎上了一輛沒有刹車的自行車。
隻能越蹬越快，直到精疲力竭，或者摔倒。
……
2000年4月5日
香江科技小鎮環球金融辦公室，季度戰略複盤會。
鄧偉倫站在會議室前方，激光筆指著屏幕上的複雜架構圖：
“經過四年布局，我們在東瀛的數字生態係統已經形成完整閉環。
讓我分四個層麵彙報。”
“拚夕夕的月活躍用戶達到2300萬，占東瀛互聯網用戶的62。
愛拚團覆蓋全東瀛98的人口密集區。
關鍵不是規模，而是使用深度。
用戶平均每天打開拚夕夕app4.2次，平均每次停留8.5分鐘。
這意味著我們的平台已經不僅僅是購物工具，而是用戶日常決策的起點和終點。”
鄧偉倫切換畫麵：
“更關鍵的是支付環節。
我們控股的環球支付電子錢包，在拚夕夕的滲透率達到89，在愛拚團達到100。
通過補貼和優惠，我們正在將環球支付推向線下場景。
目前，東瀛全國接受環球支付的線下門店已經超過35萬家。
支付數據+交易數據+地理位置數據，讓我們能夠繪製出東瀛消費者行為的全景圖。”
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“通過和環球國際戰略合作，我們控製了東瀛三大倉儲物流公司中的兩家。
拚夕夕平台70的商品，從倉儲到配送，都在我們的體係內完成。
這意味著我們掌握實時庫存數據、物流成本數據、供應鏈效率數據。
而這些數據，反過來成為我們向賣家收取服務費、向供應商壓價的談判籌碼。”
鄧偉倫展示了一組數據：
“以紙巾這個品類為例。
1999年，我們通過數據分析發現，東京23區的家庭，平均每戶每月使用4.3卷紙巾。
於是我們向供應商下達了定製生產訂單。
將每卷紙巾的長度從35米減少到32米，包裝從12卷一組改為10卷一組。
這樣，單卷成本降低8，而消費者因為單價更便宜而購買量增加。
結果是，供應商的毛利率從25下降到18，但銷量增長了40，總體利潤微增。
我們的平台傭金收入增長35。
消費者感覺買到了更便宜的商品。
隻有一樣東西受損了——產品質量。
但這一點在價格優先的決策框架下，被大多數人忽略。”
“這是我們最核心的壁壘。”鄧偉倫的語氣變得嚴肅：
“截至目前，我們數據庫中有東瀛2300萬用戶的完整消費畫像。
他們買什麼、何時買、買多少、瀏覽過什麼、搜索過什麼、在什麼價位猶豫、最終因為什麼促銷下單。
這些數據顆粒度細到驚人。”
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