鄧偉倫微笑道：“基於這些數據，我們與三井住友銀行合作推出了快樂貸。
主要麵向賣家的供應鏈金融服務。
一個賣家能獲得多少貸款、多高利率，不基於傳統的財務審計，而是基於我們平台的數據。
店鋪流量穩定性、用戶複購率、退貨率、品類增長趨勢等。
這聽起來很先進，這意味著，一個賣家的生死，不再取決於他的產品質量或管理能力，而是取決於我們的算法對他的評分。”
“同樣，我們正在測試麵向消費者的先享後付服務。
根據用戶的消費數據和信用評分，提供小額分期。
這會將用戶更深度地綁定在我們的生態中。”
鄧偉倫展示了最後一組數據，來自第三方市場調研公司：
“在1835歲人群中，購物時首先考慮價格的比例，從1996年的43上升到2000年的78。
願意為高品質支付30以上溢價的比例，從51下降到19。
認為東瀛製造一定優於華夏製造的比例，從72下降到34。”
“這些觀念的轉變，部分源於經濟環境，但我們的平台設計和營銷策略，極大地加速了這一過程。”
鄧偉倫關掉投影：
“總結來說，我們已經扼住了東瀛內循環的四個咽喉：消費決策的起點、商品流通的路徑、企業生存的血脈、社會價值的取向。”
會議室裡一片安靜，幾秒鐘同時響起一片熱烈的掌聲。
“啪啪啪……”
張啟明坐在主位，沒有鼓掌。
他等掌聲停息，緩緩開口：
“鄧總裁的彙報很全麵。
但我想提醒各位，我們真正的成功標誌，不是這些數據，而是一個現象。
現在，如果有東瀛官員或學者，提出平台經濟需要更強監管，首先反對的不是我們，而是那些依賴平台生存的賣家、騎手、消費者。
我們的係統已經龐大到大到不能倒，重要到關乎民生。
1996年底，我們進入東瀛時，目標是植入一個模式。
現在，這個模式已經長成了東瀛經濟肌體的一部分，甚至是最活躍的部分。
它的脈搏，就是東瀛內需的脈搏。
它的血液流動，就是東瀛消費的流動。”
張啟明目光掃過會議室裡的每個人：
“這正是我們設計這個係統的初衷。
不是征服，而是共生。
也不是破壞，而是重塑。
更不是掠奪，而是……接管。
是讓我們這個經濟體係成為東瀛，每一個人生活中離不開的最佳夥伴。”
………
張啟明在會議上描述的場景，此時正發生在東瀛的每一個角落裡。
改變著每個人的生活，甚至改變著整個社會麵貌變化。
北海道，一個名叫“美瑛町”的小鎮。
鎮長高橋清司，六十八歲，站在鎮議會的窗前，看著主街上最後一家百貨店“美瑛百貨”的招牌被拆下。
這家店開了四十二年，他的父親曾是那裡的常客。
“鎮長，拚夕夕物流的人來了。”秘書小聲提醒。