“改造傳統流程，並非簡單地給舊機器裝上新屏幕，而是要用數字化的基因重組組織的‘DNA’，讓效率與創新從底層自然生長出來。”
“靈思”並購案的成功，如同一塊投入平靜湖麵的巨石，在瀚海集團內部激起了層層漣漪。然而，並購的成功隻是開始，真正的挑戰在於後續的整合——特彆是兩家公司文化、流程與工作方式的深度融合。在完成了對“靈思”團隊非正式輿情監測的首個子項目後，羅梓並沒有停下腳步。韓曉賦予他的信任和初步的成功，像一把鑰匙，打開了一扇更廣闊的大門：係統性審視並改造瀚海內部某些效率低下、已然不適應當前快速競爭環境的傳統流程。
這一次，他的目光投向了集團內部一個看似不起眼、卻牽扯眾多部門、飽受詬病的環節——跨部門專項采購的審批與執行流程。這不僅是將他的“草根智慧”應用於內部管理的一次重要實踐，更是對他能否將互聯網思維與傳統企業流程進行創造性結合的關鍵考驗。
一、痛點：一個螺絲釘的“奇幻漂流”
觸發羅梓下決心改造這個流程的，是一件小事，卻極具代表性。
戰略部新成立的“特彆調研小組”因項目需要，急需采購三台特定型號的高性能便攜式工作站。按照集團規定，單批次采購金額超過5萬元的資產，需走“專項采購流程”。這本是再正常不過的內控要求，但實際的執行過程卻讓人啼笑皆非。
負責此事的年輕分析師小張，在提交申請後，開啟了一場長達四周的“公文旅行”：
1.線上表單填報：在集團OA係統填寫長達三頁、涉及數十個字段的采購申請表，詳細說明需求理由、規格參數、三家比價（即使該型號為特定項目唯一選擇）。
2.部門內部審批：經項目經理、部門總監逐級審批。
3.采購部形式審核：采購部專員核對型號、價格是否在集團采購目錄或框架協議內。由於是新型號，不在目錄，被打回要求提供更詳細的“選型唯一性說明”。
4.財務部預算審核：核實預算科目餘額，審批。
5.副總裁級審批：因金額觸及線，需分管戰略部的副總裁韓曉審批。韓曉日理萬機，流程在此環節卡頓數日。
6.采購部執行：審批通過後，采購部才正式向供應商下單。
7.物流與收貨：貨物送達後，由行政部資產管理員收貨、貼標、錄入資產管理係統。
8.發票處理與付款：發票交至財務部，走付款流程。
整個流程走完，三台電腦才終於抵達急需它們的一線團隊手中。而此刻，項目最關鍵的窗口期已過去近半。小張苦笑著說：“感覺我們不是在采購設備，而是在護送幾位‘貴族小姐’出嫁，每一步都得等不同的‘娘家親戚’蓋章放行。”
羅梓敏銳地意識到，這絕非個例。他通過非正式渠道（食堂閒聊、內部通訊群組吐槽）快速調研後發現，這幾乎是所有業務部門麵對創新型、緊急性采購時的共同痛點。這套流程的設計初衷是控製風險、規範支出，但在實際運行中，卻因環節冗長、審批節點過多、部門牆林立，導致了極大的效率損耗，嚴重製約了一線業務的敏捷性。它反映了傳統科層製企業在麵對快速變化的市場時，內部響應速度遠慢於外部競爭速度的典型困境。而這，正是互聯網思維強調的“小步快跑、快速迭代”所極力要打破的。
二、破局：借鑒“平台+組件”的輕量化重構
羅梓沒有立刻起草一份厚厚的流程優化建議書。他深知，在瀚海這樣的組織裡，直接挑戰現有製度框架，極易引發既得利益部門的強烈反彈。他決定采取一種更巧妙、更“互聯網”的方式：不尋求推翻重來，而是嘗試“體外孵化”一個最小可行產品（MVP），用實際效果說話。
他的靈感，部分來源於搜索結果中提到的杭州“親清在線”平台和海爾COSMOPlat平台的理念。這些平台的核心思路，並非簡單地優化線下流程，而是通過數字化的方式重構業務邏輯，實現“一口受理、數據協同、流程再造”。
他向韓曉和李維彙報了他的初步構想：為創新型、小額的緊急采購需求，設計一個“綠色通道”試點方案。這個方案的核心思路是：
1.化繁為簡，授權前移：將一定金額以下（如初期試點設為8萬元）的創新型、緊急采購的審批權，下放至經過認證的“項目負責人”手中。配套建立清晰的負麵清單（明確哪些不能買）和事後報備與抽查審計機製，實現“放權不放任”。
2.平台化協作，數據驅動：借鑒湖北神農架林區煙草局使用低代碼平台優化審批流程的經驗，利用集團現有的低代碼開發平台，快速搭建一個輕量級的“緊急采購需求池”應用。需求方在線提交簡化版申請（核心信息：事由、型號、鏈接、預估金額），係統自動觸發通知至項目負責人審批。
3.集成與透明：申請獲批後，係統自動生成帶唯一編碼的電子采購單，並與集團合作的幾家核心電商平台（如京東企業購）API接口打通。項目組成員可直接憑單號在指定平台下單，物流信息實時同步回係統，需求方、采購部、財務部均可查看進度，實現全程透明化。
4.供應商管理閉環：引入類似上海徐彙區“一口受理”後的評價機製。采購完成後，需求方可在係統內對供應商的服務、商品質量進行評價，形成數據沉澱，為後續的供應商優化和集團集采提供依據。
這個方案的精妙之處在於：它沒有觸動原有大宗采購流程的“蛋糕”，而是針對痛點最集中、業務最敏感、最需要敏捷性的場景，開辟了一條“快車道”。它用技術手段（低代碼應用、API接口）和機製設計（授權+事後監管），替代了冗長的人工審批環節，體現了互聯網“解決真問題、小處著手、快速驗證”的思維。
韓曉在聽取簡短彙報後，隻問了一個問題：“你如何控製試點範圍內的風險？”羅梓展示了基於負麵清單和隨機抽查的監管設計。韓曉點頭批準：“先在你們戰略部內部試點，預算從你們部門的機動經費出。效果好，再考慮推廣。”
三、試點：“快車道”上的速度與激情