那時候MSN很強勢，基本上大家認為QQ是死定的，只是什麼時候死而已。但我們針對國內網路結構做了大量的最佳化。我們傳檔案很快，有聊天室，包括我們的頭像是個性化的，口碑就這樣建立起來了。

講這段歷史，其實是為了說創業最開始的第一步是要生存，先能生存下來，但這也是最難的。你要創業的話，第一個想法是第一年的工資怎麼辦，你第一年的收入怎麼著至少房租得交吧？房租水電你能不能掙回來，這是一個很基本的東西，所以當時沒有想那麼多什麼領導力的，因為這個公司能不能走下去都很難說，小企業的成功機率算下來是很低的。現在創業的這個條件比當年好的太多太多了，但是因為門檻低了，競爭也更加激烈。

這裡我也有兩點建議供你參考：

創業初期一定要集中資源解決一個使用者痛點：我幾乎每週都會收到一些郵件，“馬總，我有一個很好的想法，可以幫你創造100億的利潤，但我要面談。”一般這些人想法都太大了，其實創業者就要將自己的想法聚焦一些。

留意跨界所產生的機會：現在我們提網際網路+，談論更多的是兩個領域之間是否存在機會，那是藍海，跨界的部分如果你兩邊都懂，就有很大機會。

自我顛覆

很多人說騰訊是最早拿到移動網際網路門票的公司，指的就是微信。微信的確是唯一一個在手機上開始做的，並且是以手機為主的，這在以前是不多見的。以前都是在傳統網際網路上做好，換掉螢幕，轉到手機上。但微信反其道而行之，為什麼反而特別有魅力呢？因為這個產品讓我們看到很多獨特的體驗。它充分利用手機和PC的區別，把移動端變成人隨身的一個器官。

微信的誕生源自於騰訊的危機感，因為微博的出現，還是從社交切入，對於騰訊來說是一個強大的競爭對手。當時騰訊內部有3個團隊報名做一款能夠對抗微博、能夠解決PC到移動端的產品，最後一個團隊做出來了;

坦白講，微信這個產品出來，如果說不在騰訊，不是自己打自己的話，是在另外一個公司，那我們可能根本就擋不住。回過頭來看，生死關頭其實就是一兩個月，那時候我們幾個核心的高管天天泡在上面，研究產品。

微信的第一個版本沒有做通訊錄匹配，當時中國聯通說你做了，就觸紅線了。那好吧，不匹配，然後出來的東西就好像一個閹割版的QQ，沒有意思。即便這樣，正在廣西、雲南開會的中國移動知道了也立刻打電話給QQ無線說，這個東西誰做都可以，騰訊做就不行，我們在別的地方要懲罰你。

後來市場競爭起來了，國內出現了好幾家同類產品，我說不行了，不管了懲罰也要做，於是通訊錄便加進來了。這樣使用者加入微信之後，看到有好朋友冒出來，互動就高了。

因為這些緣故工信部壓力很大。我就問工信部，我說如果你能出一個命令禁止，我不怕。但是封掉微信，國外的那些軟體就進來做了。

微信做起來後，有件事情讓我感觸很大，原來我們有一款老遊戲，是單獨的一款手機遊戲，叫節奏大師，是音樂類的，已經上線一年多了，日活躍70萬，一放到萬，這就是社交的力量。

經歷了這些危機和轉型之後，我有一個比較大的感悟，就是移動網際網路時代，一個企業表面看似好像牢不可破，其實都有大的危機，稍微把握不住這個社會的趨勢，就非常危險，之前積累的東西就很可能灰飛煙滅了。

很多人問我潮流來了怎麼辦？大家都知道要改變，但是好像做不到，因為有時候會跟自己的既得利益，或者說基因DNA不適應。我的做法就是給自己多一個準備，例如開一個另外的部門、另外一個分支，調一些團隊，做一些可能跟現在已經擁有的業務其實是有矛盾的，不妨嘗試，因為你主動放棄不做，市場上的對手就一定會做，這還不如自己先試一下。

產品思維

其實抓住機遇只是一個開始，對於網際網路企業產品才是王道。但這是一條孤獨之路，你往往需要用最笨的方法才能最快地跑完全程。要像「小白」使用者那樣思考，並每天高頻使用產品，不斷髮現不足，一天發現一個解決一個，就會引發口碑效應。

另外，創始人要抹掉身份去使用者那裡「潛水」，聽取不同的聲音和反饋。我每天都會體驗公司的產品和服務，也愛給產品部門挑錯，最後到了自己一看到成品，就知道寫程式碼的人有沒有偷懶。

在騰訊，有一個「10/100/1000法則」——產品經理每個月必須做10個使用者調查，關注100個使用者部落格，收集反饋1000個使用者體驗。他們必須每天都到各個產品論壇去「潛水」，不僅如此還要去搜尋微博、部落格、RSS訂閱，因為高階使用者不屑於去論壇提出問題，做產品的人就要主動追出來，去查、去搜，然後主動和使用者接觸、解決。這樣，三個月後，產品就會慢慢逼近那個很有口碑的點。

有了這些基礎後，該做的就是把人性化的思考加進來，一同打磨產品。在產品中，有很多東西看著很好，但是並不是應該做的。比如，微信選擇不做「線上」、「離線」的概念。第一，因為手機移動端一定是「線上」的，做一個「離線」畫蛇添足。

但為什麼也沒有顯示「線上」呢？這裡面又考慮了很多細微的區別，訊息送達後，你收到了還是閱讀了，這個功能我們可以做出來，但我們希望人們在便捷的時候，又保持一份隱私。

後來我們也收到了很多人的建議做一個「已讀」，但這樣發的人爽，接受的人不一定很爽。這裡面其實是很複雜的，不單單是一項技術或者是一個軟體的水平，很多是要靠對人性的把握。

另外一個例子就是語音搜尋，我們沒有作為重點去做，這個功能看起來方便，其實未必，比如一個人對著手機說我要去幹嘛幹嘛，好傻，人一多我都不好意思這麼說，而且也不私密，寧可多按幾下。

當然，我們也走過很多的彎路，後來我們發現複製別人的路徑，最後往往是失敗的。我們的團隊曾經照著百度做搜尋，人家有什麼我們也做什麼，沒有想到別的路徑，所以並沒做起來。但搜狗就很聰明，他說我拼搜尋拼不過你，我就拼瀏覽器，瀏覽器靠什麼帶？輸入法。輸入法帶瀏覽器，瀏覽器帶搜尋，開闢了另外一條路，就比我們做得好，而且人家花的錢是我們的三分之一。

像我們電子商務原來團隊是照淘寶做，產品是一模一樣的東西，最後越做越沒希望。包括我們的微博，雖然說活躍量跟新浪微博差不多，但是始終沒辦法突破，最麻煩的是新浪微博也沒突破，跟著別人走到死路里去了。

我最大的擔憂

每一個身處網際網路行業的人都會有一種巨大的危機感——這裡產品和使用者需求變化之快，對研發技術能力的依賴之深，都是史無前例的。這裡沒有僥倖，沒有永遠的第一，甚至也都沒有對錯，只要使用者沒興趣了，你就會被淘汰掉，這是網際網路行業的殘酷。

有時候，各個行業都搞不清楚到底哪一個會冒出來。越來越看不懂年輕人的喜好，這是自己最大的擔憂。雖然我們幹這行，卻不理解以後網際網路主流使用者的使用習慣是什麼。

而且使用者的需求和喜好瞬息萬變，95後、00後人群的需求是什麼？我們每天都在研究。包括微信，沒有人保證一個東西是永久不變的，因為人性就是要不斷更新，可能你什麼錯都沒有，最後就是錯在自己太老了。怎麼樣順應潮流?是不是沒事把自己品牌重新整理一次？

我的看法有兩點：

如果你自己不理解，那你應該找能理解這些的人讓他到前面去闖，讓他們多和年輕使用者接觸，瞭解需求。我現在有時候就去問小孩，測試一下，這個產品你會喜歡嗎？再問他的小夥伴喜歡嗎？他們有時候比我們還看得準。

透過投資一些這樣的企業和產品。在這些投資中，看不懂和後悔的經歷最令我深思。我記得Facebook最初上市的時候，自己透過私人銀行拿了一些股票，熬啊熬啊到最後還往下掉，都快跌破當時拿的那個價錢了，後來終於上來一點之後，熬不住了，25塊就出手賣掉了。

當時我都覺得Facebook很難商業化，但人家最後就做到了，並且金融廣告、社交廣告的水平還是全球一流的，當然這也得益於各種各樣APP需要大量廣告。所以這也很令人感慨，即使我在這個行業內的，都會看走眼。

&n，我投了點股票，現在說起來很後悔，當時這家公司的股票還不到1美金的時候沒投。當時他們只有幾個人，我們副總裁說，這個公司不太靠譜吧，在靠近海邊的一個玻璃房子辦公，外面都看得見，扔個磚頭就可以把電腦全拿走了。但後來它的資料增長不錯，我們是在它8億美金估值的時候進入。

我試著研究它火在什麼地方？發現12歲到18歲的女性使用者很喜歡這款產品，它的服務類似微信，但是不發訊息，全部是拍照片，只能按著才能看，你一截圖，對方就會知道你在截圖，這個軟體打感知截圖的賣點。我們當時幾個人試著玩一玩，覺得很好無聊。後來投資調查指出，使用者覺得這個應用沒有壓力，就是消費照片，拍好玩的照片，跟大家打招呼，表示我的存在感。

相信很多創業者會問，為什麼不談談錢的問題，因為傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動網際網路基本不太可能。這個市場不是拼錢、拼流量，更多是拼團隊、拼使命感和拼危機感。一切取決於你能不能做出精品，是不是最好的。

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