尹傑沒料到的是，江南重工入主Boscler居然面臨著嚴重的文化認知問題：歐洲的很多民眾、媒體、投資者以及工會組織對中國企業長期持有疑慮和偏見。因中國產品在國際市場價格低廉，且中國員工效率極高、吃苦耐勞，Boscler公司的員工產生了恐慌：江南重工入主Boscler後“或許”會大幅裁減工人，“或許”會透過降薪來降低成本，“或許”會把“中國那一套”勞動制度強加到Boscler的員工頭上，例如超時工作，例如不給加班費，例如休息時間被控制在公司沒有行動自由，例如削減社會保障計劃，例如選擇最廉價的醫療保險等等。……

Boscler公司目前仍然處於健康的運營狀態，從上到下所有人都對自身企業文化的認同度極高。但基於上述嚴重失真的認知，公司的管理層幾乎拒絕了江南重工的大部分提議，例如產品結構調整、向中國公司輸入產品設計、部分產品在中國生產以降低產品成本等等。

Boscler老爺子非常為難，他並不希望因為企業經營理念和文化上的分歧，導致股權交割之後兩家企業在歐美和中國都沿用兩套人馬、兩套執行體系，他希望兩家企業能在資源和業務上達到預期的協同效應。

“Evita你知道這個問題的嚴重性嗎？”Boscler先生問她。

尹傑知道，股權收購後的整合很複雜，包括財務、IT、生產、銷售、市場、人事及研發等各領域。她還知道，文化整合是否到位，影響著雙方在業務及組織等領域的整合效率，決定了股權轉讓後江南重工的戰略規劃能否執行到位。

Boscler公司的態度無疑影響到了江南重工。以崔總為首的管理層一開始對這個專案信心滿滿、積極配合，現在也變成了討價還價、步步為營。

這次股權轉讓與江南重工的核心利益息息相關。早在專案開始之前，江南重工的管理層就非常確定，他們計劃透過這次股權轉讓達成的協同效應是：最佳化供應鏈，消減成本，拓展銷售渠道。

現在江南重工的管理層也在擔心，即使經過艱難的談判達成了協議，如果對Bosle公司的整合達不到預期，計劃中的協同效應就無法實現。

如果不能實現經濟協同，江南重工的角色將從“戰略投資者”退變成“被動的財務投資者”，投資風險將成倍數加大，......。甚至，股權收購可以被判定為失敗。

因此，這兩位企業的高齡掌舵人商量之後決定，在簽署股權轉讓協議之前就企業文化的整合問題首先達成共識，並形成文字。這樣做一方面可以消除Boscler員工的恐慌情緒，為今後的發展保留中堅力量；另一方面，就企業文化整合達成一致後，就能加速其他工作，還能為今後的正常運營消除隱患。

尹傑回到辦公室後和崔總進行了視訊會議，這是她第一次見到小崔總，崔忠明董事長的小兒子。

小崔總看起來30歲左右的模樣，臉上已經能夠看出一些沉穩和剛毅來了。很明顯，崔總對他的這個兒子非常滿意，會議中他留下了大量的空間讓自己的兒子發揮。

尹傑猜想，小崔總或許會被派到豪森州來工作？

他沒有半分靦腆，開始就這次股權轉讓專案侃侃而談。尹傑認為他的說法應該基本代表了江南重工整個領導層的討論成果：

江南重工的目標是把自己建設成一個擁有跨國資源和跨國視野的國際化公司。但他們並不打算在短期內把國內行之有效的管理文化強加到Boscler公司來。由於語言、人才能力和文化方面的原因，他們認為這種做法不僅不會成功，反而必將引發反彈。

“我們認為，”小崔總堅定地說，“最好的方案是採取多元文化並存的方式進行管理。我們當然堅持江南重工的文化優勢，但不打算強制性要求S國員工在短期內接受我們的文化理念。因此，我給董事會提出的建議是‘控股Boscle之後，適當保持兩種文化的相對獨立性。雙方互派人員工作，逐步讓Boscler的員工熟悉江南重工的管理方式，同時向Boscler公司不斷地融入江南重工企業文化的元素’。”

他說完之後，崔忠明董事長帶著點小驕傲地輕斥他不懂得收斂，過於輕浮。然後詢問尹傑的看法。

尹傑有些猶豫，但還是從個人的角度提出了一些補充建議。同時大加讚揚小崔總“虎父無犬子”。

結束通話電話後，尹傑轉身問Flora：“你怎麼看？對小崔總的這個建議。”

“感覺和Boscle先生的想法相悖。我不知道工會方面會不會認同，您覺得呢？”

尹傑想了想說：“這種方式也不是不可行，聯想用的不就是這樣的方案？但用到江南重工......只不過把矛盾推遲了罷了。”

“Boscle老先生會接受吧？”Flora問。

“他希望儘早達成協議，當然會接受這個方案。”

“聽您的意思對這個方案不看好？為什麼不提醒崔總呢？”Flora又問。

“Flora你得知道我們現在是什麼角色。上次如果不提醒，江南重工會遭受巨大且不必要的風險。這次......，這是江南重工領導層的決策。我們不應該參與。”