陳默希望通過彼岸的輻射影響，能夠建立一個更公平的分配機製，能讓大家為了生活相對來說不那麼辛苦。
在陳默的藍圖中，彼岸要構建的絕非另一個壟斷帝國，而是一個開放、共贏的商業生態。
即便美團和滴滴能夠在公平競爭中重獲生機，這也正是陳默樂見的結果。
因為健康的市場需要的不是一家獨大，而是多元主體的春色滿園。
彼岸願意成為這條“鯰魚”，顛覆行業理念的同時對其他行業形成示範和警告效應。
告訴那些所謂的‘友商’，彼岸在盯著你們呢。
不做人，不把人當人，我就過來打死你們！
但陳默知道，這一條路道阻且艱，必然觸動既得利益者的神經。
遠的不說，就說小米。
一個產品，原來行業都賣5000元，大家一直相安無事，你跟著和光同塵躺著就把錢賺了，古往今來皆如此。
突然小米進軍這個行業，也做這個產品，它的產品力不說如何冠絕行業，也算第一梯隊的水平，然後它哢嚓來個1999。
如果它還在，你也得跟著降價，讓利潤、跟研發、比升級，卷的沒邊。
你不這麼做，產品力大家差不多，你不死誰死。
這種把白花花的銀子分給窮人，損友商不利己的七傷拳行為，換誰不恨的牙癢癢。
如果小米死了，你就又可以恢複10000元而且又可以躺著賺錢了。
換做是你，你會怎麼做？
所以這也是為什麼小米看哪個行業不順眼，就插一腳，彆管各家產品最後如何，起碼最重要的一點就是價格確實是打下去了。
小米用“價格屠夫”的姿態顛覆一個又一個行業。
從手機到家電，從插排到路由器，用性價比說話的同時，也讓虛高的價格泡沫無處遁形。
這種“傷敵一千，自損八百”的商業模式，自然招致既得利益集團的瘋狂反撲。
這也是過去小米做手機遭人恨，未來造車，車還沒發布，鋪天蓋地看衰的飽和攻擊都出來的原因所在。
如果雷軍的打法是通過產品來攪動一個行業。
那麼陳默的抱負則更為宏大——他致力於改變整個商業生態的運行邏輯。
正因如此，他麵臨的阻力和風險也更為巨大
這不，最近各種魑魅魍魎都蹦出來了，而這些陳默心裡清楚，隻是台前的小醜罷了。
麵對這場硬仗，陳默深諳團結之道。彼岸號商業聯盟的組建、黑雨群的匿名力量、民心向背的精心經營，都是他為這場變革積蓄的戰略資源。
因為要打破固化的利益格局，不僅需要商業智慧，更需要構建最廣泛的價值同盟。
在這場關乎華夏商業文明未來的較量中，陳默清楚地知道：真正的對手從來都不是某個具體的企業，而是那種將人異化為工具的資本邏輯。
這也正是彼岸必須堅持“科技向善、以人為本”的根本原因——因為任何偉大的商業創新，最終都要回歸到“人的價值”這個原點。
陳默想起跟東來大哥聊到最後，他們發現無論是商場製勝之道還是企業管理經驗，歸根結底都可以凝結成最樸實無華的一句話：
為人民服務！
現如今，打的出行占據71%的網約車市場份額，如果這個順風局王煒建還搞不定，那就可以滾蛋了。
在考察完打的出行總部後，陳默意味深長地對王煒建說：“盈利是我們的目標，但絕不是現階段的首要任務。餓了麼正在為你們探路，如果今年就急著賺錢，我第一個處分你！”
“明白！”王煒建鄭重應下。
9月10日，一架灣流G650突然降落在滬市虹橋機場。
陳默臨時決定對餓了麼總部進行突擊檢查，他深知隻有這種不打招呼的視察，才能看到最真實的情況。
在徹底占領80%的外賣市場份額後，餓了麼早已結束了燒錢補貼的野蠻生長階段，開始轉向精細化運營。
平台將抽傭比例科學地控製在10%15%區間，並為新入駐商家提供“首月免傭，次月5%”的扶持政策。
更創新的是，平台采用階梯式抽傭機製，商家營業額越高，抽成比例相應提升，但最高不超過15%。
在商家展示排序上，餓了麼完全摒棄了競價排名的做法，轉而以商家口碑和服務質量作為核心排序依據。
陳默在檢查中特彆關注各方的利益分配：商家能否獲得合理利潤？騎手收入是否體麵？消費者體驗是否滿意？最後才是平台的收益情況。
經過詳細核算，陳默發現即便在如此克製的抽傭政策下，以餓了麼現有的市場規模，年營收仍能達到300億元左右，淨利潤約2030億元。
隨著外賣市場日益成熟，持續發展，這個數字還將在未來穩步增長。
這個結果讓陳默不禁感歎：在近乎壟斷的市場地位下，像餓了麼這樣主動讓利，克製賺錢欲望，依舊能夠實現可觀的盈利。
那些每年跟餓了麼情況類似，卻依然口口聲聲喊著賠錢的人，
一定是撒謊了.